header image
 
 

Odpovědi na otázky

Otázka

Jaký by měl být poměr mezi fixní a variabilní složkou mzdy? M.O.

Odpověď

Poměr mezi fixní a variabilní složkou mzdy je značně ovlivněn tím, o jakou se jedná pozici. U referentských, odborných a dělnických pozic tvoří variabilní složka mzdy obvykle 10-30% celkové mzdy. Obchodníci mívají variabilní složku mzdy mnohem vyšší, většinou 50-70% z celkové mzdy. Manažerské bonusy tvoří 30 – 50% jejich celkové mzdy.


Otázka

V naší firmě jsme zavedli systém hodnocení, ale manažeři jej odmítají používat. Argumentují nedostatkem času a prioritními úkoly. Jakou páku na ně jako personální manažerka mohu použít? A.T.

Odpověď

Tento problém se vyskytuje v mnoha firmách. Velmi často se stává, že personalisté vytvoří velmi kvalitní personální nástroj a přesto jej manažeři odmítají používat. Příčin může být hned několik. Jednou z nejčastějších příčin se jeví skutečnost, že nástroj je vytvářen bez spolupráce s jejich koncovými uživateli (manažery, případně i hodnocenými zaměstnanci), a tak neřeší reálné problémy z praxe. Další příčina může souviset určitou izolovaností personalistů od obchodních cílů firmy, a tak jim chybí vhodná argumentace, kterou by dokázali manažerům vysvětlit užitek daného nástroje při plnění jejich obchodních cílů. V neposlední řadě může být příčina problémů s přijetím nového nástroje spjata s nevhodně zvoleným obdobím aplikace nového nástroje do firmy a s nezajištěním podpory u top managementu firmy.


Otázka

Při výběrových řízeních máme problémy s odhalením lží u uchazečů. Uchazeči často o sobě tvrdí něco jiného, než se pak ukáže ve zkušební době. Jak odhalit, že nám uchazeč nemluví pravdu? J.O.

Odpověď

Mnoho uchazečů prošlo již řadou výběrových řízení, a tak již znají „oblíbené“ otázky personálních specialistů, mají prostudované návody z internetů a přicházejí s připravenými odpověďmi. Nikdy nelze odhalit druhého člověka zcela. Na druhé straně je možné vhodnou volbou nástrojů poznávání druhých lidí významně zpřesnit svůj profesionální úsudek a zvýšit tak úspěšnost výběrových řízení. Kombinace různých nástrojů umožňuje posoudit uchazeče z různých „úhlů pohledu“ a pomáhá nám vytvořit si komplexnější obraz o jeho dovednostech i osobnosti. První drobné střípky do mozaiky o kandidátovi a jeho věrohodnosti můžeme získat již porovnáním jeho životopisu s motivačním dopisem. Pokud mezi oběma dokumenty shledáte značný rozpor, je dobré této skutečnosti věnovat pozornost. Dalším pomocným nástrojem komplexnějšího poznání je telefonický rozhovor s kandidátem před pozváním na osobní setkání. Při telefonickém rozhovoru se může chovat mnohem přirozeněji než na osobním jednání, protože na něj není tolik připraven. Navíc si během telefonického rozhovoru můžete ověřit některé jeho dovednosti (např. úroveň jazykových dovedností aj.). Nejdůležitější informace však získáme během osobního setkání, při němž je klíčové kombinovat rozhovor s modelovými situacemi a řešením modelových problémů. Při rozhovoru Vám uchazeč sdělí, co vše umí a neumí a v modelových situacích se to buď potvrdí nebo vyvrátí. Pokud personalisté nepracují s modelovými situacemi, příp. s praktickými testy dovedností, pak se skutečné dovednosti uchazeče projeví až v prvních dnech zaměstnaneckého poměru a to je již pozdě. Mezi tím nám uniknou vhodní uchazeči a nepřiměřeně se nám zvyšují náklady na nábor a výběr zaměstnanců.